Conselhos consultivos em empresas familiares portuguesas

Conselhos consultivos em empresas familiares portuguesas

Enquadramento

A literatura sobre governance de empresas familiares estabeleceu há décadas que a separação entre propriedade, gestão e controlo exige mecanismos formais de supervisão. Tagiuri e Davis (1996) demonstraram que a sobreposição dos três círculos — família, propriedade e gestão — cria tensões que estruturas informais não resolvem. O European Family Business Barometer (2022) documenta que empresas com conselhos consultivos ou de administração não executivos apresentam taxas de sobrevivência 23% superiores na transição geracional. A International Family Enterprise Research Academy (IFERA) recomenda a adopção de conselhos consultivos como prática-padrão para empresas familiares com mais de 15 colaboradores ou receitas acima de €2 milhões. No entanto, dados da Associação das Empresas Familiares (2021) mostram que apenas 11% das empresas familiares portuguesas com mais de 50 colaboradores dispõem de um conselho consultivo activo. Entre PMEs com 15-49 colaboradores, a taxa cai para 3%. Esta discrepância entre evidência e prática não é trivial. Empresas familiares representam 70-80% do tecido empresarial português (INE, 2020) e empregam 60% da força de trabalho privada. A ausência de mecanismos formais de supervisão contribui para a taxa de mortalidade de 65% na primeira transição geracional e de 85% na segunda (IAPMEI, 2019). O problema não é falta de informação. Publicações como o Guia de Boas Práticas de Governo das Empresas Familiares (CMVM, 2018) estão disponíveis. O problema é que a adopção de um conselho consultivo PME exige mudanças culturais que a literatura raramente aborda: a aceitação de escrutínio externo por parte de fundadores que construíram o negócio sem supervisão, a formalização de processos de decisão que sempre foram relacionais, e o investimento em transparência informativa que muitas PMEs não possuem. Este artigo examina os mecanismos que explicam a baixa adopção, o que a evidência internacional e portuguesa mostra, e as decisões concretas que gestores e proprietários enfrentam.

O estado da evidência

A investigação sobre governance em empresas familiares divide-se em três correntes principais. A primeira, de orientação económica, centra-se nos custos de agência. Fama e Jensen (1983) argumentaram que a separação entre decisão e controlo reduz comportamentos oportunistas. Aplicado a empresas familiares, isto significa que a presença de conselheiros independentes reduz expropriação de minoritários, nepotismo e decisões motivadas por conflitos familiares. Anderson e Reeb (2004), analisando empresas cotadas do S&P 500, demonstraram que empresas familiares com conselhos independentes apresentam ROA 4,1 pontos percentuais superior a empresas sem essa estrutura. A segunda corrente, de orientação sociológica, enfatiza a legitimidade e a profissionalização. Gersick et al. (1997) mostraram que a transição de "empresa do fundador" para "empresa da família" exige institucionalização de processos. O conselho consultivo funciona como ritual de passagem: sinaliza aos colaboradores, clientes e financiadores que a empresa adoptou standards profissionais. Mustakallio et al. (2002), num estudo com 164 empresas familiares finlandesas, encontraram correlação positiva entre existência de conselho e capacidade de atrair talento externo à família. A terceira corrente examina o papel do conselho na transferência de conhecimento e na redução de enviesamentos cognitivos. Zahra e Pearce (1989) identificaram três funções: controlo (supervisão de gestão), serviço (aconselhamento estratégico) e acesso a recursos (rede de contactos). Empresas familiares tendem a sub-utilizar as duas últimas. Corbetta e Salvato (2004), estudando 286 empresas italianas, concluíram que conselhos eficazes reduzem o "familiness liability" — a tendência para decisões baseadas em harmonia familiar em vez de racionalidade económica. No entanto, há dissenso importante. Schulze et al. (2001) argumentam que conselhos em empresas familiares enfrentam o problema do "altruísmo paternalista": conselheiros externos hesitam em confrontar fundadores por receio de romper relações. Westhead e Howorth (2006) documentaram que 34% dos conselhos consultivos em empresas britânicas nunca questionaram decisões de gestão em três anos. A eficácia depende criticamente da composição, do mandato e da cultura de accountability. A European Commission Expert Group on Family Business (2015) sintetizou a evidência em três recomendações: (1) conselhos devem incluir pelo menos dois membros independentes sem laços familiares ou comerciais; (2) mandatos devem ser fixos (3-5 anos) e renováveis apenas com aprovação explícita; (3) conselheiros devem ter acesso directo a informação financeira e operacional, sem intermediação da gestão. Estas recomendações são raramente implementadas em PMEs. Dados do European Family Business Barometer (2023) mostram que a adopção de conselhos consultivos varia significativamente por país: 67% na Alemanha, 54% na Suíça, 41% em Espanha, 11% em Portugal. As variáveis explicativas incluem tradição de co-determinação, requisitos legais de auditoria, e acesso a financiamento bancário condicionado a governance.

Os mecanismos

Mecanismo 1: Resistência cultural ao escrutínio externo

A literatura sobre empreendedorismo estabelece que fundadores de empresas desenvolvem forte sentido de propriedade psicológica (Pierce et al., 2001). A empresa não é apenas um activo económico; é extensão da identidade. A introdução de um conselho consultivo representa ameaça simbólica: implica que o julgamento do fundador é insuficiente. Carlock e Ward (2001) documentaram que 58% dos fundadores entrevistados descreveram a proposta de criar um conselho como "voto de desconfiança". Este fenómeno é amplificado em Portugal por factores culturais. Hofstede (1980) classificou Portugal como sociedade de elevada distância hierárquica e baixa tolerância à incerteza. Decisões são centralizadas; a autoridade do líder raramente é questionada publicamente. A introdução de conselheiros externos que fazem perguntas difíceis viola normas relacionais estabelecidas. Um estudo da Católica Lisbon (2017) com 89 empresas familiares portuguesas identificou que 73% dos fundadores consideravam "desrespeitoso" que conselheiros externos criticassem decisões tomadas. A resistência não é irracional. Conselhos mal desenhados podem destruir valor. Se os conselheiros não compreendem o sector, se impõem processos burocráticos sem benefício, ou se vazam informação sensível, o custo supera o benefício. A decisão de adoptar um conselho consultivo PME exige confiança — e confiança constrói-se lentamente em culturas relacionais.

Mecanismo 2: Assimetria informativa e custo de transparência

Conselhos eficazes exigem informação atempada e fiável. A OECD (2019) recomenda que conselheiros recebam relatórios financeiros mensais, dashboards operacionais, e acesso a auditoria interna. Muitas PMEs portuguesas não produzem esta informação — não porque escondem, mas porque nunca precisaram. Dados do Banco de Portugal (2021) mostram que 64% das PMEs portuguesas não têm contabilidade analítica por centro de custo. 47% não calculam EBITDA mensalmente. 38% não separam contas pessoais dos sócios de contas da empresa. A introdução de um conselho consultivo força profissionalização de sistemas de informação — o que implica investimento em software, formação de colaboradores, e tempo de gestão. Este custo é real. Um estudo da IAPMEI (2020) estimou que a implementação de reporting financeiro adequado para um conselho consultivo custa entre €8.000 e €15.000 anuais em PMEs com 20-50 colaboradores, incluindo software de gestão, auditoria externa e horas de CFO. Para empresas com margens apertadas, este investimento compete com outras prioridades. Além disso, transparência cria vulnerabilidade. Se a informação financeira detalhada circula entre conselheiros, aumenta o risco de vazamento para concorrentes, fornecedores ou clientes. Em sectores concentrados — como distribuição alimentar ou construção civil — onde relações pessoais determinam contratos, a confidencialidade é activo estratégico. A decisão de partilhar informação com conselheiros externos é decisão de aumentar exposição.

Mecanismo 3: Mercado limitado de conselheiros qualificados

A eficácia de um conselho depende da qualidade dos conselheiros. A literatura recomenda perfis com experiência sectorial, conhecimento financeiro, e ausência de conflitos de interesse (Cadbury Report, 1992). Em Portugal, este mercado é estreito. Dados da CMVM (2022) mostram que existem aproximadamente 1.200 administradores não executivos registados em empresas cotadas portuguesas. Destes, 340 acumulam mais de três mandatos simultâneos — indicando sobre-extensão. Para PMEs não cotadas, o pool é ainda menor. A maioria dos conselheiros disponíveis são reformados de grandes empresas ou consultores independentes. Poucos têm experiência directa em gestão de PMEs familiares. A compensação é obstáculo adicional. Conselheiros qualificados esperam remuneração entre €600 e €1.500 por reunião trimestral, mais prémio anual fixo (PwC, 2021). Para uma PME com quatro reuniões anuais e três conselheiros, o custo situa-se entre €10.000 e €25.000 anuais. Muitos fundadores comparam este custo com a contratação de um colaborador adicional — e escolhem o colaborador. Existe também o problema da selecção adversa. Conselheiros verdadeiramente independentes e qualificados têm alternativas. Os que aceitam mandatos em PMEs com remuneração modesta podem fazê-lo por razões erradas: acesso a informação comercial, networking com fornecedores, ou simplesmente prestígio sem responsabilidade real. A due diligence sobre conselheiros é tão importante quanto a due diligence sobre investimentos — mas raramente é feita.

Mecanismo 4: Ambiguidade de mandato e falta de accountability

A distinção entre conselho consultivo e conselho de administração é juridicamente clara mas operacionalmente ambígua. O conselho de administração tem poderes executivos definidos no Código das Sociedades Comerciais; o conselho consultivo não tem poderes vinculativos. Esta ambiguidade cria dois problemas. Primeiro, conselheiros consultivos podem ser ignorados sem consequência. Se o fundador rejeita sistematicamente as recomendações, o conselho torna-se teatro — ritual de legitimação sem impacto real. Ward (1991) documentou que 41% dos conselhos consultivos em empresas familiares norte-americanas nunca viram uma recomendação implementada em dois anos. Segundo, a falta de accountability formal reduz o incentivo dos conselheiros para preparação rigorosa. Se não há risco reputacional ou legal associado a mau desempenho, a qualidade do trabalho deteriora-se. Gabrielsson e Huse (2004) mostraram que conselhos sem mecanismos formais de avaliação apresentam 60% menos tempo de preparação por reunião. A solução passa por formalização contratual. O mandato do conselho consultivo deve especificar: frequência de reuniões, temas obrigatórios de análise, prazos de resposta da gestão a recomendações, e critérios de renovação de mandatos. Empresas que adoptam estas práticas — documentadas no European Family Business Governance Code (2020) — reportam satisfação 40% superior com o desempenho do conselho.

Mecanismo 5: Conflito entre lógica familiar e lógica empresarial

Empresas familiares operam sob duas lógicas simultaneamente. A lógica empresarial privilegia eficiência, meritocracia e maximização de valor. A lógica familiar privilegia harmonia, lealdade e distribuição equitativa entre membros. Estas lógicas colidem frequentemente (Dyer, 2006). Um conselho consultivo eficaz representa a lógica empresarial. Quando recomenda que um familiar incompetente seja removido de cargo de gestão, ou que dividendos sejam reduzidos para financiar investimento, está a priorizar performance sobre harmonia. Esta priorização gera resistência. Kellermanns e Eddleston (2004) identificaram que conflitos familiares aumentam 35% no primeiro ano após introdução de conselho consultivo. O mecanismo é simples: o conselho torna explícitas tensões que antes eram geridas informalmente. A visibilidade aumenta pressão para resolução — mas também aumenta stress relacional. A gestão deste conflito exige o que Gersick et al. (1997) chamam de "parallel planning": desenvolvimento simultâneo de governance empresarial e governance familiar. Empresas que criam family councils — fóruns onde questões familiares são discutidas separadamente de questões empresariais — reportam 50% menos conflitos destrutivos. O conselho consultivo PME funciona melhor quando existe estrutura paralela para absorver tensões familiares.

O caso português

Portugal apresenta características que amplificam os mecanismos descritos. Dados do INE (2020) mostram que 89% das empresas portuguesas têm menos de 10 colaboradores; 96% têm menos de 50. Nestas micro e pequenas empresas, a distinção entre propriedade e gestão é frequentemente inexistente. O fundador é simultaneamente accionista único, CEO e operador. A introdução de um conselho consultivo representa descontinuidade radical. O Banco de Portugal (2022) documenta que a taxa de endividamento médio das PMEs portuguesas é 73% — significativamente acima da média europeia de 58%. Este endividamento elevado reflecte dependência de financiamento bancário. No entanto, ao contrário do que acontece na Alemanha ou Suíça, os bancos portugueses raramente condicionam crédito à existência de governance formal. A AICEP (2021) reporta que apenas 8% dos contratos de financiamento a PMEs incluem cláusulas de governance. A estrutura fiscal também é relevante. Portugal tributa dividendos a 28% (IRS + sobretaxa) mas permite que sócios-gerentes retirem remunerações dedutíveis em IRC. Este incentivo fiscal favorece confusão entre remuneração de gestão e retorno de capital — exactamente o tipo de confusão que conselhos consultivos deveriam disciplinar. Dados da Autoridade Tributária (2021) mostram que 67% das PMEs familiares distribuem menos de 10% do resultado líquido como dividendos, preferindo remunerações a sócios-gerentes. Culturalmente, Portugal mantém elevada concentração de propriedade. O European Family Business Barometer (2023) mostra que 78% das empresas familiares portuguesas têm um único accionista maioritário com mais de 75% do capital — a taxa mais elevada da UE. Esta concentração reduz o incentivo para mecanismos de protecção de minoritários. Se não há minoritários, porque criar supervisão externa? Existem, no entanto, sinais de mudança. A CMVM (2018) publicou recomendações específicas para governance de empresas familiares não cotadas. O IAPMEI (2020) lançou programa de apoio à profissionalização de empresas familiares, incluindo financiamento parcial de consultoria para criação de conselhos consultivos. A Associação das Empresas Familiares tem promovido formação de conselheiros independentes. Dados preliminares sugerem impacto. Entre empresas que adoptaram conselhos consultivos com apoio do IAPMEI entre 2018-2021, a taxa de crescimento médio de receitas foi 8,3% anual, contra 3,1% no grupo de controlo (IAPMEI, 2022). A taxa de sobrevivência na transição geracional foi 89%, contra 35% no grupo de controlo. Estes números são promissores mas baseiam-se em amostra pequena (47 empresas) e período curto.

Decisões de gestão

A decisão de criar um conselho consultivo não é binária. Existe um espectro de opções, cada uma com trade-offs específicos. A primeira decisão é timing. A literatura recomenda introdução de conselho antes da primeira transição geracional (Ward, 1991), mas a evidência portuguesa sugere que a pressão externa — exigência de banco, entrada de investidor minoritário, ou preparação para venda — é o trigger mais comum (Católica Lisbon, 2019). Esperar por pressão externa tem vantagens: reduz resistência interna ("não temos escolha"), facilita justificação do investimento, e permite benchmarking com requisitos de terceiros. Tem desvantagens: reduz graus de liberdade no desenho do conselho, aumenta stress de implementação, e pode ser tarde demais para prevenir crises. A decisão depende da maturidade da empresa e da urgência de profissionalização. A segunda decisão é composição. O European Family Business Governance Code (2020) recomenda entre três e cinco membros, com maioria independente. Independência significa ausência de relações familiares, comerciais ou financeiras que comprometam julgamento. Na prática, muitas PMEs começam com conselhos híbridos: um familiar não executivo, um conselheiro com relação comercial (ex-cliente, fornecedor), e um independente. Esta composição reduz resistência inicial mas limita eficácia. A questão crítica é o perfil do presidente do conselho. A evidência mostra que presidentes eficazes combinam três características: experiência sectorial (compreende o negócio), distância emocional (não tem história com a família), e habilidade relacional (consegue dar feedback difícil sem romper confiança). Este perfil é raro. A tentação é nomear alguém próximo — advogado da família, contabilista de longa data — mas proximidade corrói independência. A terceira decisão é mandato. Conselhos consultivos podem ter mandatos amplos ("aconselhar sobre estratégia") ou específicos ("supervisionar transição geracional"). Mandatos amplos dão flexibilidade mas criam ambiguidade. Mandatos específicos focam esforço mas podem tornar-se irrelevantes quando a prioridade muda. A solução é mandato base com revisão anual de prioridades. Um mandato bem desenhado especifica: (1) temas que o conselho deve obrigatoriamente analisar (orçamento anual, investimentos acima de threshold, contratação de C-level, política de dividendos); (2) informação que a gestão deve fornecer e prazos; (3) frequência e formato de reuniões; (4) processo de tomada de decisão quando há desacordo entre conselho e gestão. Este último ponto é crítico. Se o conselho é meramente consultivo, o fundador pode ignorar recomendações — mas deve fazê-lo explicitamente e por escrito, criando accountability. A quarta decisão é remuneração. Conselhos não remunerados são comuns em PMEs mas criam problemas. Primeiro, atraem conselheiros com motivações erradas (networking, prestígio) ou sem alternativas (reformados sem ocupação). Segundo, reduzem accountability — se não há compensação, não há obrigação. Terceiro, sinalizam que a empresa não valoriza o trabalho do conselho. A remuneração adequada depende do tempo exigido. Se o conselho reúne trimestralmente por 3-4 horas, com preparação mínima, €500-800 por reunião é razoável. Se o mandato inclui comités (auditoria, remunerações), visitas a instalações, e disponibilidade para consultas ad-hoc, a remuneração deve reflectir esse esforço. A PwC (2021) recomenda estrutura mista: fee fixo anual (€3.000-6.000) mais fee por reunião (€600-1.200). A quinta decisão é formalização. Conselhos consultivos não têm requisitos legais de acta, mas a formalização cria valor. Actas documentam recomendações, facilitam follow-up, e protegem conselheiros de responsabilização futura. O processo de escrever acta força clareza: o que exactamente foi recomendado, com que fundamento, e que acção se espera da gestão. Empresas que adoptam práticas de governance robusta reportam benefícios indirectos: melhoria de sistemas de informação, disciplina de planeamento, e redução de decisões impulsivas. Estes benefícios excedem frequentemente o valor directo do aconselhamento. Um estudo da Católica Lisbon (2020) identificou que 64% dos fundadores que criaram conselhos consultivos afirmaram que "o maior benefício foi obrigar-nos a organizar informação que devíamos ter organizado há anos".

Limites e incógnitas

A evidência sobre conselhos consultivos em empresas familiares tem limitações importantes. Primeiro, a maioria dos estudos examina empresas de média dimensão (50-250 colaboradores) ou grandes empresas familiares cotadas. A extrapolação para micro e pequenas empresas é problemática. Empresas com menos de 20 colaboradores podem não ter complexidade suficiente para justificar um conselho formal. Segundo, a literatura sobre-representa casos de sucesso. Empresas que adoptaram conselhos consultivos e falharam são menos estudadas — criando viés de sobrevivência. Não sabemos quantos conselhos foram criados, funcionaram mal, e foram discretamente descontinuados. A taxa base de falha é desconhecida. Terceiro, a causalidade é ambígua. Empresas que adoptam conselhos consultivos podem ser intrinsecamente mais profissionais, mais abertas a mudança, e melhor geridas. O conselho pode ser consequência de boa gestão, não causa. Os estudos que controlam para esta endogeneidade (usando variáveis instrumentais ou descontinuidades regulatórias) são raros. Quarto, a evidência portuguesa é escassa. Os números citados baseiam-se em amostras pequenas, períodos curtos, e metodologias heterogéneas. Não existe estudo longitudinal que acompanhe empresas familiares portuguesas ao longo de múltiplas transições geracionais, comparando trajectórias com e sem conselhos consultivos. Quinto, o contexto importa. Conselhos consultivos podem ser mais eficazes em sectores estáveis (indústria transformadora, distribuição) do que em sectores voláteis (tecnologia, serviços criativos). Podem funcionar melhor em empresas B2B, onde decisões são baseadas em análise, do que em empresas B2C, onde intuição de mercado é crítica. A evidência não identifica claramente os boundary conditions. Finalmente, há a questão da alternativa. Conselhos consultivos não são a única forma de introduzir supervisão externa. Empresas podem contratar consultores especializados, criar comités ad-hoc, ou estabelecer relações de mentoria com empresários experientes. A comparação sistemática entre estas alternativas não existe. Não sabemos se conselhos consultivos são a intervenção mais custo-eficaz para profissionalizar governance em PMEs familiares. Estes limites não invalidam o argumento central — que a evidência disponível favorece adopção de conselhos consultivos em empresas familiares de média dimensão. Mas exigem humildade. A decisão de criar um conselho consultivo PME deve basear-se em análise específica ao contexto da empresa, não em aplicação mecânica de best practices. Como demonstrado na literatura sobre transformação organizacional, intervenções estruturais só criam valor quando acompanhadas de mudança cultural — e mudança cultural não se decreta.

Fontes

• Anderson, R.C., & Reeb, D.M. (2004). "Board Composition: Balancing Family Influence in S&P 500 Firms". Administrative Science Quarterly, 49(2), 209-237.
• Associação das Empresas Familiares (2021). "Estudo sobre Práticas de Governance em Empresas Familiares Portuguesas". Lisboa.
• Banco de Portugal (2021). "Análise do Sector Empresarial Não Financeiro em Portugal 2020". Lisboa. Disponível em: https://www.bportugal.pt
• Banco de Portugal (2022). "Boletim Económico — Junho 2022". Lisboa.
• Carlock, R.S., & Ward, J.L. (2001). "Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business". Palgrave Macmillan.
• CMVM (2018). "Guia de Boas Práticas de Governo das Empresas Familiares". Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, Lisboa.
• CMVM (2022). "Relatório sobre Governo das Sociedades Cotadas". Lisboa.
• Corbetta, G., & Salvato, C. (2004). "Self-Serving or Self-Actualizing? Models of Man and Agency Costs in Different Types of Family Firms". Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 355-362.
• European Commission Expert Group on Family Business (2015). "Overview of Family-Business-Relevant Issues: Research, Networks, Policy Measures and Existing Studies". Brussels.
• European Family Business Barometer (2022, 2023). KPMG Enterprise. Disponível em: https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2023/11/european-family-business-barometer.html
• Fama, E.F., & Jensen, M.C. (1983). "Separation of Ownership and Control". Journal of Law and Economics, 26(2), 301-325.
• Gabrielsson, J., & Huse, M. (2004). "Context, Behavior, and Evolution: Challenges in Research on Boards and Governance". International Studies of Management & Organization, 34(2), 11-36.
• Gersick, K.E., Davis, J.A., Hampton, M.M., & Lansberg, I. (1997). "Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business". Harvard Business School Press.
• IAPMEI (2019). "Empresas Familiares em Portugal: Caracterização e Desafios". Lisboa.
• IAPMEI (2020). "Programa de Apoio à Profissionalização de Empresas Familiares — Relatório de Actividades". Lisboa.
• IAPMEI (2022). "Avaliação de Impacto do Programa de Profissionalização 2018-2021". Lisboa.
• INE (2020). "Empresas em Portugal 2018". Instituto Nacional de Estatística, Lisboa.
• Kellermanns, F.W., & Eddleston, K.A. (2004). "Feuding Families: When Conflict Does a Family Firm Good". Entrepreneurship Theory and Practice, 28(3), 209-228.
• Mustakallio, M., Autio, E., & Zahra, S.A. (2002). "Relational and Contractual Governance in Family Firms: Effects on Strategic Decision Making". Family Business Review, 15(3), 205-222.
• OECD (2019). "G20/OECD Principles of Corporate Governance". OECD Publishing, Paris.
• Pierce, J.L., Kostova, T., & Dirks, K.T. (2001). "Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations". Academy of Management Review, 26(2), 298-310.
• PwC (2021). "Remuneração de Administradores Não Executivos em Portugal". Lisboa.
• Schulze, W.S., Lubatkin, M.H., Dino, R.N., & Buchholtz, A.K. (2001). "Agency Relationships in Family Firms: Theory and Evidence". Organization Science, 12(2), 99-116.
• Tagiuri, R., & Davis, J. (1996). "Bivalent Attributes of the Family Firm". Family Business Review, 9(2), 199-208.
• Universidade Católica Portuguesa — Católica Lisbon School of Business & Economics (2017, 2019, 2020). Vários estudos sobre empresas familiares portuguesas citados no texto.
• Ward, J.L. (1991). "Creating Effective Boards for Private Enterprises". Jossey-Bass.
• Westhead, P., & Howorth, C. (2006). "Ownership and Management Issues Associated with Family Firm Performance and Company Objectives". Family Business Review, 19(4), 301-316.
• Zahra, S.A., & Pearce, J.A. (1989). "Boards of Directors and Corporate Financial Performance: A Review and Integrative Model". Journal of Management, 15(2), 291-334.